Y AHORA, ¿CÓMO DISEÑAMOS LA ESTRATEGIA?
Como consecuencia de la pandemia, estamos constatando grandes cambios en las prácticas de convivencia, de trabajo y de producción de bienes y servicios. A ello se suman las demandas sociales pendientes. Muchos de estos procesos comenzaron a gestarse antes —como parte del cambio evolutivo de la era industrial a la era de la cognición—, pero ahora se han acelerado. El coronavirus no ha sido el causante de buena parte de los cambios, sino un acelerador de la volatilidad en que vivíamos, que ahora nos resulta vertiginosa.
¿Qué enfoque de diseño de estrategia debemos usar en este nuevo contexto, buscando la efectividad de nuestros planes de negocios?
La clásica estrategia a cinco años decidida desde la cumbre de la organización, considerando variables tendenciales de la propia industria, para luego “bajarla” buscando “alineamiento” solo nos asegura un fracaso. Si el futuro es más incierto y el contexto de posibles efectos sobre el negocio es más amplio, ¿cómo lo abordamos? Pensemos en cuatro ejes:
1. Las estrategias debieran considerar horizontes más cortos y trayectorias fluidas. Por un lado, planificar el año sin tener ninguna perspectiva de futuro es miope; por otro, planificar a cinco años garantiza equivocarse. Lo prudente sería desarrollar una estrategia a “tres años móviles”, detallar su implementación para el año presente y volver a ajustar la estrategia el próximo año, mirando otros tres años por delante, y así.
2. Desarrollar capacidad adaptativa en los equipos, apoyándonos en la experiencia del último año y medio (octubre de 2019 a abril de 2021): sistematizar aprendizajes y errores de este período y proyectar nuevas necesidades emergentes. Parar un minuto y reflexionar, antes de seguir en la vorágine, y dar conducción estratégica al proceso de cambio interno.
3. Flexibilizar la puesta en acción de la estrategia, confiando en la capacidad de innovación y colaboración de los equipos, decidiendo a nivel superior solo las líneas macro. El funcionamiento de este eje se retroalimenta con el eje 2, ya que colabora con la generación de nuevas capacidades. Adicionalmente, un propósito atractivo y bien asimilado por los equipos suele ser un promotor de innovación y colaboración.
4. Promover pensamiento holístico en los equipos, creando conciencia de que algo que se está gestando en algún lugar lejano (¿Wuhan?) puede condicionar el resultado de nuestra estrategia. Ampliar el radar más allá de nuestra industria y territorio es fundamental. Un detallado análisis de los fenómenos holísticos en curso y cómo ajustar el enfoque estratégico para asimilarlos se puede encontrar en el capítulo “Efecto Murciélago” de nuestro libro “Invisibles”, que escribimos junto a Pablo Reyes.