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UDD en la Prensa

Lecciones de Cambridge para Chile

 Juan Manuel Santa Cruz
Juan Manuel Santa Cruz Director ejecutivo Instituto de Innovación Social

En 1965, el entorno de Cambridge, ciudad universitaria, no había cambiado mucho desde la fundación de la universidad que lleva el mismo nombre en el siglo XII. No obstante, 20 años después surgen en sus inmediaciones más de 350 empresas de alta tecnología. Hoy existen más de 1.300 empresas en esta materia, principalmente en software y biotecnología, que emplean a más de 50 mil personas y generan ingresos por más de US$ 20 mil millones. Cambridge se transformó en un exitoso cluster de alta tecnología.
Al analizar cuáles fueron las causas que lo permitieron destacan, además de la excelencia académica mundialmente reconocida, (i) una revolucionaria política de propiedad intelectual, que permite a sus investigadores -y no a la universidad- ser dueños de las patentes que generan, si tienen una buena razón para excluir a la universidad; (ii) la cultura emprendedora en el mundo académico que permitió la constante atención sobre las oportunidades que aparecían en la industria; (iii) la temprana disponibilidad de capitales de riesgo y su crecimiento posterior; (iv) una larga tradición de relaciones interdisciplinarias -asociada al sistema de colleges de esta universidad- y por último; (v) la planificación y política en esta materia desde el gobierno, o más bien, la ausencia de ésta.
De entre todas estas causas, destaco la última. Fue esencial en la formación de Cambridge la ausencia de una política de gobierno sobre áreas específicas a investigar y sobre el tipo de empresas que podía instalarse en la ciudad. Esto permitió la libre interacción entre los distintos actores, tejiendo un complejo sistema de relaciones de manera natural. Desde el talento y trabajo de las personas y con un Estado que no pone obstáculos. No estoy a priori en contra de políticas de selectividad o de clusters de parte del gobierno, pero sí pongo la alerta que para lograr un cluster como el de Cambridge no basta con poner grandes sumas de dinero como «incentivo». Las dinámicas de colaboración como toda relación humana, son mucho más complejas.