El impacto del Covid-19 supera lo vivido y esperado por la mayoría de nosotros en lo personal, económico y financiero. Con una magnitud aún incierta, lo mínimo que debemos hacer es cuidarnos y ser responsables. Pero podemos tener un rol activo para afectar su desarrollo y atenuar su impacto futuro. Crear valor de esta crisis depende mucho más de nosotros, que de otros o el gobierno puedan hacer por nosotros.

La historia muestra que innovar permite salir mejor parado de las crisis. Esta resiliencia resulta de acciones para prevenir situaciones extremas pero poco probables antes de las crisis; buen manejo emocional para decidir rápido en situaciones difíciles con información incompleta; experiencia y herramientas maduras para aprovechar situaciones de alto riesgo, incertidumbre y ambigüedad, y mitigar su impacto; y capacidad para resolver las urgencias de la crisis sin comprometer el futuro.

Según Repenning y Sterman, de MIT, las empresas fracasan al prevenir problemas porque las competencias claves que les permiten ser eficientes en el corto plazo actúan como barreras para implementar innovaciones de impacto futuro e incierto. Las iniciativas son rechazadas por las estructuras operativas, sicológicas, financieras y sociales de la empresa, más que por su potencial.

“Esto no se podía haber previsto” deben estar pensando. En 2007, Peter Sandman, de Rutgers, advirtió que habría entre 3 y 5 pandemias respiratorias en este siglo y, con 9 pandemias en los últimos 300 años, la única duda era cuándo. La OMS lo ratificó en marzo del 2019.

El gerente corporativo de TI de una gran empresa me comentó hace unos días “Vengo preparándome para algo así desde hace 5 años. De no haberlo hecho, ahora no podríamos operar”. Le tomó meses convencer y años de prueba e implementación para que su empresa pudiera ajustarse en una semana “al evento inesperado de baja probabilidad, pero grandes consecuencias”.

Pero no todo se hace antes, sino durante. Un estudio muestra que la mayoría de las empresas europeas paró sus proyectos de innovación durante la crisis del 2008. Sin embargo, cerca de un 10% de ellas mantuvieron o comenzaron esfuerzos de innovación durante la crisis.  ¿Por qué?

Primero, las capacidades de innovación permiten navegar en aguas turbulentas, y ser contra-cíclicos mientras la mayoría espera la calma. Las crisis y catástrofes son conocidas por esconder fuentes de innovación poderosas. La innovación permite aprovechar las oportunidades de ambientes de alto riesgo, ambigüedad e incertidumbre, y mitigar su impacto organizacional. General Electric, General Motors, IBM, Disney, Hyatt, HP, FedEx, Microsoft, Burger King, y CNN nacieron durante crisis y recesiones.

Segundo, líderes de empresas innovadoras operan mejor bajo stress e incertidumbre. Los efectos emocionales de las crisis como miedo, pena, sentido de pérdida y rabia afectan la capacidad cognitiva si no son controlados, generando sobre-reacción y afectando cómo se entienden problemas, definen estrategias de acción, como se comunica, colabora, y controla.

Tercero, ser ambidiestros durante las crisis resolviendo sus emergencias, pero sin frenar del todo las iniciativas de innovación y largo plazo. La evidencia muestra dos beneficios: generar nuevas oportunidades para recuperar parte de las pérdidas de las crisis, y además, fortalecerse para crecimiento futuro, porque luego de una crisis es muy difícil reiniciar programas de innovación que fueron parados del todo.

Hay mucho por hacer y mucho por lograr.