En un contexto de globalización y mucha competencia, los líderes deben estar preparados para innovar y adaptar sus organizaciones a los cambios. Los ejecutivos, cada vez con más frecuencia, tienen la responsabilidad de implementar nuevas estrategias. A esta realidad se suma el hecho de que en estos procesos los líderes necesitan de la colaboración de personas sobre las que no tienen una autoridad formal y que muchas veces ni siquiera están situadas en el mismo país.
A pesar de la diversidad en la dimensión y el contenido de los cambios estratégicos, existe un factor común a todos ellos, la dificultad de lograr una implementación exitosa, es decir, hacer que las cosas pasen. Toda implementación de una estrategia es un proceso complejo y muchas veces los desafíos a los que se ven sometidos los ejecutivos parecen dignos de un guión de «Misión Imposible».
La experiencia muestra casos exitosos de implementación de estrategias en nuevos emprendimientos. Ejemplos como el de Herb Kelleher en Southwest o Mark Zuckerberg en Facebook demuestran que es posible crear nuevas empresas y llevarlas al éxito en contextos adversos. Estos ejecutivos que muchas veces se igualan a seres de otro planeta por sus proezas en la ejecución de nuevas estrategias son, por el contrario, simples mortales que guiados por los principios básicos para influir han sabido conducir sus empresas a buen puerto, o por lo menos han conseguido que no se hundieran en los turbulentos mares de la competencia.
Ahora, ¿cómo transformarse en un líder con capacidad para hacer que las cosas sucedan? Primero, es importante saber qué es la influencia y segundo, se requiere entender cuáles son los principios fundamentales que gobiernan la capacidad para influir.
¿QUÉ ES LA INFLUENCIA?
Un factor fundamental para implementar exitosamente un cambio estratégico es desarrollar la capacidad de lograr que otros ejecuten nuestros pedidos y hacer que las cosas sucedan. La influencia tiene que ver con las acciones, los comportamientos y los procesos a través de los cuales el poder es ejercido y utilizado.
Gran parte del proceso a través del cual una persona es estimulada a obedecer y ejecutar los pedidos de otra puede ser entendido como una tendencia humana a la respuesta automática. La mayoría de los individuos en nuestra cultura han desarrollado una serie de «disparadores» de la obediencia, es decir, un conjunto de piezas de información que normalmente nos indican cuándo obedecer un pedido es correcto y beneficioso. Cada uno de estos «disparadores» de la obediencia puede ser utilizado como «arma para influir», es decir, para estimular a las personas a colaborar y hacer que las cosas pasen dentro de las organizaciones.
LOS PRINCIPIOS PARA INFLUIR
Veamos a continuación los «disparadores» o principios que dirigen el comportamiento humano en relación con la influencia. En la realidad, estos principios difícilmente se encuentran en estado puro y suelen operar de forma combinada.
* Reciprocidad: Según este principio, la gente retribuye en función de aquello que recibe. Esta regla es sumamente poderosa porque genera un sentimiento de estar en deuda con quien hizo algo por nosotros y es fundamental para fortalecer y mantener las relaciones de un líder con su equipo.
* Simpatía: A todos nos gustan aquellas personas que demuestran afecto genuino hacia nosotros. Por eso es importante que los ejecutivos descubran semejanzas reales con sus colaboradores, ofrezcan elogios genuinos, pidan consejos y escuchen sus ideas y necesidades.
* Presión de los pares. La gente tiende a seguir el ejemplo de las personas que perciben como similares o que les rodean, sobre todo en condiciones de incertidumbre, es decir cuando no está claro el modo en el que debemos actuar. En tiempos turbulentos, por ejemplo en un proceso de fusión entre dos empresas, los empleados se encuentran perdidos, sin tener claro qué posturas asumir. Los líderes pueden usar la influencia de los pares, siempre que estén disponible, para lograr el apoyo de los subalternos.
* Autoridad: Las personas siguen los consejos de los expertos, es decir, de quienes más saben de un tema. Habitualmente, asumimos que quienes están en las posiciones jerárquicas más importantes de una organización son quienes más información, experiencia y conocimiento tienen de un tema. Para que el principio de autoridad se active es fundamental que los ejecutivos muestren su pericia y que refuercen su trabajo con la ayuda de expertos, tanto internos como externos.
* Consistencia: Las personas necesitan demostrar consistencia entre sus acciones y los compromisos asumidos previamente. Los ejecutivos que definen sus estrategias en conjunto con quienes forman parte de su equipo honran a este principio. Los miembros del equipo que participan en la creación de una estrategia asumen un compromiso explícito con la misma, lo que facilita la posterior implementación.
* Escasez: Según este principio, los individuos quieren tener más de lo que pueden tener menos. Cuando las personas detectan la escasez de un bien sienten que pierden su libertad para adquirirlo en cualquier momento. Al sentir que su elección se puede ver limitada o amenazada se incrementa el deseo de poseer el bien escaso. Los miembros de una organización serán más influenciables si, por ejemplo, perciben escasez de información, porque estarán dispuestos a colaborar para obtenerla.
LA INFLUENCIA EN LA PRÁCTICA
Para ser efectivo y hacer que las cosas pasen no se requiere un gran despliegue de fuerza. En verdad se trata de aprovechar la gran cantidad de energía que existe en una situación determinada gracias a los principios enunciados. Un líder eficaz debe lograr que esta energía trabaje por él para lograr los objetivos deseados.
En este sentido, el arte de influir, de hacer que las cosas sucedan, se parece al arte marcial conocido como jiujitsu. El practicante solo necesita utilizar su fuerza en cantidades mínimas contra un oponente. Él solo debe explotar el poder inherente en principios como la gravedad, la inercia y el apalancamiento. Sin embargo, necesita saber cómo y dónde aprovechar la fuerza de estos principios para derrotar a un oponente más fuerte. Así es también cómo funcionan los principios de influencia que existen a nuestro alrededor. Este es un proceso sofisticado y sutil que llevado de manera apropiada hace que las cosas sucedan.
Jack Valenti y su «simpatía» en Hollywood
Jack Valenti fue colaborador del Presidente norteamericano Lyndon Johnson, y posteriormente presidente de la Motion Picture Association of America (MPAA), la asociación gremial que incluía a los siete estudios más importantes de Hollywood. Jack tiene el logro de haber ocupado este desafiante cargo por más de cuarenta años. Valenti era un demócrata confeso, que gracias a su gran capacidad de comunicación, su modo cordial, amigable, simpático y respetuoso, logró ganarse amigos de todos los colores políticos en Washington; demócratas y republicanos apreciaban sus cualidades y su compañía. La simpatía que caracterizaba a Valenti permitió desarrollar su labor de lobbista de manera muy efectiva durante varias décadas, a pesar de los cambios de partido político en el poder. Gracias a su «toque personal», Valenti logró resolver de manera exitosa problemas variopintos y muy importantes, relacionados con la protección de los derechos de autor, los gremios, la piratería y las amenazas de parte del Congreso de encontrar formas de regular la industria cinematográfica.
Heidi Roizen. Reciprocidad y presión de pares para hacer que las cosas sucedan en Apple
En 1996, Heidi Roizen, una exitosa ejecutiva del sector de las nuevas tecnologías en Sillicon Valley, se desempeñaba como presidenta de relaciones con desarrolladores de todo el mundo en Apple Computer. Ese año, Apple había perdido una considerable cuota de mercado y parecía haber entrado en una crisis sin fin. La principal tarea de Roizen era convencer a los más de 12.000 desarrolladores externos de que renovaran su relación con la empresa para garantizar que continuaran apoyando a la plataforma y asegurarle a Apple la viabilidad a largo plazo. La voz de Roizen era respetada y conocida en la comunidad gracias a su experiencia y a su papel como presidenta de la Software Publishers Association. Durante años, Heidi había construido relaciones basadas en la confianza porque ella había respetado el principio de la reciprocidad. Para salir adelante de esta difícil situación tuvo que pedir favores a los ejecutivos más poderosos del sector de las nuevas tecnologías. Uno de los mejores anuncios de Apple durante este período se publicó en una página completa en el Wall Street Journal y contenía extractos de declaraciones publicadas de cada uno de los directores ejecutivos con quienes Heidi había llegado a acuerdos, todos ellos proclamando su fidelidad a Macintosh. Esas declaraciones se hicieron gracias a Heidi. Si no hubiera sido por ella, ese anuncio no habría salido nunca a la luz. Para Apple fue clave que estos importantes actores del sector dijeran: «Creemos en esta plataforma y seguiremos trabajando con ella» porque gracias a esto los desarrolladores continuaron colaborando con la empresa. Este ejemplo sobre el apoyo a Apple que logró Heidi Roizen de parte de los actores importantes de la industria es también una demostración de cómo actúa el principio de influencia social o de los pares en momentos de incertidumbre.