Del mito moral al activo estratégico: el verdadero retorno del ESG
Este giro de «checklist» a «capacidades» también exige foco. La evidencia comparada muestra que ninguna gran empresa puede mover la aguja en todas las materias; la mayoría puede hacerlo, con impacto desproporcionado, en una fracción de los 18 temas socioambientales analizados por MGI (energía limpia de base, salud materno-infantil, contaminación del aire, acceso digital, entre otros).
Entre 2018 y 2023, el número de KPI ESG que supervisan las grandes compañías creció alrededor de 30% y hoy la «mediana» bordea el centenar. Ese salto ha mejorado la transparencia, pero no garantiza, por sí mismo, valor económico ni impacto social sostenido. La diferencia la marca la ejecución: las organizaciones que integran sistemáticamente el análisis ESG en la asignación de capital y en la toma de decisiones operativas superan de manera consistente a sus pares, tanto en métricas de sostenibilidad como en resultados financieros.
Esta es, en síntesis, la tesis que emerge de los datos y el marco de Beyond ESG(MGI/McKinsey, 2025): moverse “del cumplimiento” a las capacidades, escogiendo pocas batallas donde la empresa posee ventajas reales de innovación y escala (“horses for courses”), y orquestando alianzas y políticas habilitantes cuando existan fallas de mercado.
El caso económico para la integración activa es cuantificable. Estimaciones de McKinsey indican que una reducción del 1% en las emisiones globales eliminaría cerca de US$ 200.000 millones en costos anuales relacionados con el clima, lo que equivale a un retorno del orden de 20:1 para inversiones de mitigación a escala. A nivel corporativo, las firmas en el cuartil superior de desempeño ESG muestran márgenes de EBITDA 3,7% más altos y un costo de capital 2,6% más bajo que las del cuartil inferior.Traducido a evaluación financiera, pequeños ajustes en el WACC —producto de una gestión creíble de riesgos climáticos, sociales y de gobernanza— pueden alterar de forma significativa el valor presente y los umbrales de inversión en portafolios intensivos en capital.
Sin embargo, ampliar listas de indicadores y reportes no resuelve por sí solo la fricción entre ambición y resultados. El propio Beyond ESGdocumenta que el auge de métricas, regulaciones y menciones mediáticas ha saturado agendas ejecutivas, a la par que se intensifican expectativas —muchas veces disímiles entre jurisdicciones— sobre el rol empresarial en desafíos sistémicos (clima, biodiversidad, salud).
La alternativa propuesta no es «menos ESG», sino un rediseño estratégico: priorizar uno a tres problemas donde la firma tenga fit de capacidades (I+D, cadena de suministro, distribución, datos), y construir el business case a partir de dos vectores:
- innovación y escalamiento liderados por la empresa y
- arreglos de colaboración —política pública, estándares, financiamiento combinado— que cierren brechas de viabilidad y horizonte temporal.
¿Qué implica, concretamente, “integrar ESG” más allá del informe?
Primero, arquitectura de datos: conectar señales ESG de alta frecuencia (huella de carbono operacional y de cadena, riesgos físicos y de transición, cumplimiento normativo, desempeño laboral y de seguridad) con sistemas financieros y de planning para habilitar asignaciones dinámicas de capital y re-forecastsbasados en riesgos y oportunidades reales, no en promedios sectoriales.
Segundo, mecanismos de gobernanza: comités ESG al nivel del directorio con mandato explícito sobre despliegue de capital, hurdle ratesajustados por riesgo físico/transición y vinculación creíble de la compensación ejecutiva a resultados materiales (por ejemplo, reducción de intensidades, disponibilidad de activos críticos, pérdidas evitadas).
Tercero, capacidad multifuncional: equipos con pericia técnica en modelación climática, descarbonización de cadena de suministro, analítica de riesgos, diseño de productos circulares y cumplimiento multi-jurisdiccional, trabajando con owners de negocio —compras, operaciones, desarrollo corporativo, finanzas— para convertir métricas en decisiones.
Priorizar no es solo técnica
Este giro de «checklist» a «capacidades» también exige foco. La evidencia comparada muestra que ninguna gran empresa puede mover la aguja en todas las materias; la mayoría puede hacerlo, con impacto desproporcionado, en una fracción de los 18 temas socioambientales analizados por MGI (energía limpia de base, salud materno-infantil, contaminación del aire, acceso digital, entre otros).
La priorización no es sólo técnica; es económica y temporal: hay issues que requieren grandes desembolsos iniciales con beneficios que maduran en décadas (p. ej., mitigación de GEI), y otros con paybacksmás cortos (salud pública, conectividad). La clave, sugiere el informe, es combinar business as usual que impulse productividad con innovación y, cuando corresponda, con intervenciones de política que despejen cuellos de botella (permisología, estándares, infraestructura habilitante).
Para los directorios, el mensaje es operativo. Si ya ampliamos un 30% los KPI ESG desde 2018, el siguiente salto de eficiencia no vendrá de medir más, sino de usarmejor lo que medimos. Piense en tres consecuencias inmediatas:
- (1) Capital budgeting con precios sombra de carbono y riesgos físicos incorporados en cash flows, primas de seguro y tasas de descuento;
- (2) Procurementque explicita criterios de circularidad y trazabilidad, y que traslada señales de mercado a proveedores críticos;
- (3) R&Dorientado a sustitución de materiales, eficiencia energética, durabilidad y diseño para reparación/reciclaje, con métricas de canibalización y costos totales de propiedad.
Cuando esto ocurre, la brecha entre líderes y rezagados se amplía: los primeros acumulan ventajas por eficiencia operativa, resiliencia de activos, costo de capital y atractivo para el talento; los segundos se quedan en el cumplimiento mínimo, con menor grados de libertad estratégicos y primas de riesgo crecientes.
El cierre es menos una consigna que una invitación a la disciplina. La sostenibilidad no es una función de cumplimiento ni un reporte anual; es una palanca estratégica de creación de valor cuando se incrusta en los loops de decisión que asignan capital y gestionan riesgo.
Si, como muestran los datos, un 1% de abatimiento global evita cientos de miles de millones de dólares por año en costos climáticos, y las compañías con mejor desempeño ESG ya capturan diferenciales de EBITDA y WACC, la pregunta deja de ser si «ESG paga», y pasa a ser dónde y cómo paga más para su negocio, con qué capacidades propias y con qué coaliciones.
Lo demás, listas más largas, informes más densos, es, en el mejor de los casos, un costo de entrada. La ventaja competitiva surge cuando el lenguaje ESG se convierte en decisiones de portafolio, diseño de producto y operación cotidiana.